本章节将研究知名投资机构和其主要领导者（CEO & 合伙人）的背景故事，作为理解其投资理念的和策划个人职业发展路径的参考。

3.1 Sequoia Capital (1972)

Sequoia的投资包括Apple, Cisco, Google, Oracle, Youtube, Yahoo, Paypal, SpaceX, Airbnb, Nvidia, WhatsApp, Figma, Citadel Securities, DoorDash, Dropbox, GitHub, Hugging Face, Instagram, LinkedIn, MongoDB, n8n, OpenAI, Physical Intelligence, Reddit, Robinhood, Snowflake, Stripe, Uber, Unity, Western Digital, X(Twitter), xAI, Zoom等众多知名公司。

3.1.1 Sequoia Story

  • Sequoia是当时最早的一批投资于创业企业股权的另类投资基金，其主要资金来源是大学捐赠基金、慈善基金、家族基金等免税非盈利资金池（Nonprofit tax exempt sources）。
    • Sequoia在Apple投资上的教训：Sequoia的第一个基金就投资了Apple 15万美元。由于该基金的LP有华尔街的资管公司，根据法律要求，在资管公司通过基金投资赚钱之后，需要缴纳税款，LP给基金施压要求其将部分投资收益兑现从而支付税款，这导致了Sequoia在Apple上市前就将其持有的Apple股份出售了，获得了6百万美元的收益，用于给LP分红，但这远小于如果Sequoia将Apple股份持有到其上市之后，并且长期持有到现在所可能获得的收入(“the lion’s share of the value gets built at the end”)。自那以后，Sequoia就开始减少从资管公司处获取资金，从而转向投资周期更长（非常非常长，数十年期）、更耐心且不需要为盈利支付税金的大学捐赠基金、慈善基金。
  • Don的几条投资原则，也是后来Sequoia投资的“自查清单”：
    • 投资标的必须在一个足够大的市场
    • 投资标的必须在北加州（后来进行了调整）
    • 投资标的必须处在先进科技行业
    • 投资标的必须有能力获得高毛利率（后来进行了调整）
    • 投资标的要有成为独角兽的潜力（20X回报率）
    • 必须积极响应/愿意接受Sequoia的介入/帮助
  • Sequoia的“战术板”（Playbook）
    • 相较于其他VC同行Sequoia持有其投资的公司股权更长时间，即使在公司上市之后，Sequoia仍长期持有他们的股票。这些伟大的公司创造价值的生命周期非常长，随着市场的增长，这些公司创造的价值也随之增长，如Apple，Airbnb，Google等公司在他们创立后的数十年间持续的创造价值，当投资了这类公司的时候，尽可能的陪伴他们更长的时间。比如CISCO，Sequioa在1987年投资了 CISCO 250万美元获得其32%的股权，在CISCO于1990年在Nasdaq上市后仍长期持有CISCO的股票，直到1995年左右才出售其股份，相较于刚刚上市时，CISCO的股价已经获得了大幅增长。
    • 如果一切都发展的很好，尝试说服创始人让公司保持独立，不要出售公司。
    • “航空母舰”战术：在Apple创造了个人电脑的市场之后，其他生产PC配件的公司也随之兴起和快速成长，正如航空母舰需要舰载机、舰队的其他舰船的配合一样。Sequoia在产业龙头的上下游积极寻找投资标的，其投资了如生产硬盘驱动器等产品的15个PC配件公司，此战略给Sequoia的早期基金带来了丰厚的回报。
    • 对市场的高度关注，市场规模、产品在市场规模扩张时的被接纳度/竞争力（新进入市场的客户是否愿意购买该产品）。
    • 改变意味着机会。”我们的理论之一，就是去寻找那些正在发生重大变革的地方的机会——即做事方式上发生的重大颠覆。哪里有动荡，哪里就有犹豫不决；而哪里有犹豫不决，哪里就有机会。”；”我们寻找的是那个“困惑期”——当大公司们感到困惑，当其他风险投资机构也感到迷茫时，那正是创办公司的最佳时机。只要你入场够早，并且有好的点子，机会就在那里。”
    • 当找到好的创业机会时，不要过分纠结于团队。即便这个团队看起来不像是你会从“标准选角”中挑选出来的“传统”人选，也不用担心。最好还是去追求这个机会，只要他们愿意和你合作，后续还可以补强这个团队。
    • 做公司的建设者，而非投资人。在公司成立的早期（“一个公司的DNA在其成立的90天内就定型了”）深度参与他们的决策，并且帮助他们招聘出色的管理团队。
    • 在睡着之前把钥匙交出去。在合适的时候完成代际传承，把公司的运营权交给下一代管理核心。
  • Don想要为Sequoia想要招什么样的人
    • “传统教育从来不是高优先级”，Sequoia希望寻找在初创企业中有功能性经验的人，比如工程设计和应用、产品营销和销售、生产外包等。
    • Sequoia需要非常有自信的人，其要能够在投资决策过程接受公开的挑战。
    • Don在寻找尽可能和自己不一样的人，他不希望合伙人之间都抱有高度同质化的观点，这样在形成投资决策的时候才更有可能找到那些“疯狂的想法”。
  • Sequoia Ethos
    • We’re serious about our work, and carefully choose the words to describe it. Terms like “deal” or “exit” are forbidden. And while we’re sometimes called investors, that is not our frame of mind. We consider ourselves partners for the long term.
    • Sequoia不用“投资（Investment）”而用“合作（Partner）”来对外宣传他们的投资决策，Sequoia的目标是建立长期的，大型的，伟大的公司。为了达成这个长期目标，Sequoia会帮助企业做出决策，构建文化，构建长期的合作伙伴关系。
  • Sequoia的代际传承
    • 1996年Don把公司的运营权交给了第二代管理核心，Doug和Michael，这两位是非常出色的投资人并且将Sequoia的业务扩展到了全世界。创始人愿意在“权利的巅峰”退出舞台，这样的代际传承在VC业内也是非常不容易的。

3.1.2 Sequioa Leaders

3.1.2.1 第一代管理核心 (1972-1995)

  • Don Valentine
    • Remembering Don Valentine
    • Sequoia的故事最早就是它的创始人Don Valentine的故事。Don在Fairchild Semiconductor任职期间，接触到了半导体行业，并且作为公司的营销负责人。由于当时半导体是一个完全新兴的行业，很多使用半导体生产产品的公司，即Fairchild的客户，都是初创公司，Don开始筛选那些“增长最快的初创公司”作为自己的客户，随着这些有潜力的客户的成长，他们在Fairchild的采购金额也会越来越高，带动Fairchild的销售业绩。除了客户的筛选之外，Don还开始用自己的资金投资初创公司，帮助他们更快的成长。
      • 这种筛选和帮助客户成长的思路，其实也是Corporate Venture Capital的核心思路之一。
    • Don后来去到了National Semiconductor担任营销负责人，同时帮助公司的CEO完成面向华尔街投资者的Earnings Call。在这个过程中Don接触到了当时规模最大的资产管理公司Capital Group，1972年对方给Don提供了一个机会，由Capital Group提供5百万美元资本，Don全职管理这个专门用于投资初创企业的基金，其名为Sequoia Fund。Don在Capital Group的基金工作的同时也设立了自己的投资公司和基金，即Sequoia Capital。
      • Venture Capital这类投资于初创企业的基金被称为另类投资（Alternative Investment）。
    • Don有信心将当时尚未成型的VC当作自己的全职工作并且成功募资来源于他的几个独特优势：
      • Don在半导体行业工作了12年，在行业内建立了很好的声誉，当时已经有很多创业者主动来找Don，希望获得他的辅导和建议。创始人们从Don对市场的理解（创业公司如何在市场上找到自己的定位和进行营销）、对半导体产业未来发展方向的见解中获益良多。
      • 在Sourcing方面，他已经行业里和最顶尖的科学家和创业者建立了关系，他的声誉帮助他获得了最顶级的Sourcing机会。
      • 在产业理解和帮助初创公司发展方面，他了解并参与了Fairchild和National Semiconductor的发展策略的构建和发展路线的实施，他有足够的判断力，能够帮助创业者雇佣合适的管理团队、做出合适的战略决策。最重要的一条是，在半导体行业的经历让“Don能看见未来”，而这是极其珍贵且稀有的能力。
      • 在给基金融资方面，他获得了Capital Group的支持，获得了专业性和可信度的背书，但Don仍然花了3年才筹集到了第一期300-500万的Sequoia基金。
      • VC不是传统的固定收益金融，而是帮助公司发展，协助建设伟大公司的事业；Don的基金在VC行业刚刚开始兴起的时代并没有获得华尔街的投资银行家们的认可，他们认为Don没有“毕业于哈佛商学院”，不愿意把钱投给他的基金。
    • Don对其投资企业的管理有很深入的参与和影响，是一名active investor
      • 创始人需要清晰自己擅长和不擅长的方面，并愿意接受他人的帮助（听取建议、搭建团队）来改善劣势
      • Apple的董事会主席(任职时期为1985-1997)Mike Markkula就是Don为Apple物色的合伙人、早期投资人之一，Mike也是USC的校友。有意思的是，Mike在1985年的董事会席位斗争中支持了让Steve Jobs离开Apple的决定，Jobs在1997年回到Apple后Mike离开了董事会。
      • 对初创企业的积极介入和深度参与是Sequoia或者说Don的特色之一，同时期同样非常有影响力的VC Kleiner Perkins则采取截然不同的策略，Kleiner将更多的判断交给创始人，并且相信创始人能够找到公司发展的出路
      • Don的理念是，Sequoia目前和创始人一起，发展公司、打造产品、占领市场。但公司存续会超过创始人的领导时限，因此无论CEO还是不是创始人，Sequoia都将继续“主导公司”运营下去(“Management is replaceable”, “Don was gonna force you to build a big company one way or another, with you or withou you”)；在那个时代VC从初创企业手里拿的股份比较多，有比较高的决策/控制权。
    • 在Don看来初创企业最大的优势是“聚焦、快速、隐匿”（Focus, speed and stealth）
  • Pierre LeMond
    • Join in 1981

3.1.2.2 第二代管理核心 (1995-2022)

  • Michael Moritz (CEO任期：1995-2012)
    • LinkedIn
    • 曾是时代周刊的记者，并曾撰写过关于Apple的传记“The Little Kingdom”，在为Apple写传记的过程中他对硅谷的创业生态产生了兴趣，并且之后从时代周刊辞职开始了自己的VC新闻生意作为他进入VC行业的手段之一
    • Don对“特立独行”的人非常感兴趣，于是给了Mike一个机会加入Sequoia，这给Sequoia带来了包括Yahoo，Google等项目。
  • Doug Leone (CEO任期：2012-2022)
    • Sequioa Page
    • LinkedIn
    • Doug对于VC介入初创企业的时机有自己的理解，“在创始人创造的时候，让他们自己创造，VC不要干涉，Product/Market Fit必须由创始人自己解决，如果他们需要更多时间，VC应该保持耐心；进入执行阶段时（完成了Product/Market Fit），如果初创公司遇到了挑战，VC可以帮助他们解决其他挑战”
    • “成为创始人最早的$100,000的投资人”
    • 现在成立应用层公司的成本越来越低，但对扩张速度的要求越来越高，在短期内扩张所需的资金量也越来越大，因此每一轮此融资的金额也在增长，此外公司上市所需的时间也越来越长。
    • Doug领导Sequoia成为全球性的投资公司，设立了Sequoia India和Sequoia China。
    • Sequoia设立了参与企业全生命周期的投资基金，而非局限于其中某一个阶段。Sequoia设立了成长期的基金以及对冲基金，在公司上市后持续持有公司的股票。Seed和Venture关注从0到1到100，对冲基金关注从100到上市及上市之后的增长。Sequoia也成立了家族办公室、捐赠基金（Endowment）帮助Sequoia的创始人管理他们的财富。
    • “创始人位居首位，有限合伙人（其中大多数是非营利组织）位居第二，Sequoia位居第三。”

3.1.2.3 第三代管理核心 (2022-2025)

3.1.2.4 第四代管理核心 (2025- )

3.1.2.5 其他重要合伙人

3.1.3 参考资料

3.2 Andreessen Horowitz (a16z) (2009)

a16z的投资标的包括Facebook, Airbnb, Coinbase, Figma, Github, Lyft, Instagram, Oculus, Roblox, Skype, Slack, Reddit, Robinhood, Stackoverflow, Cursor, Databricks, LMArena, Medium, Mistral AI, OpenAI, OpenSea, Solana, SpaceX, Thinking Machines Lab, Uniswap, Waymo, Whatnot, World Labs, xAI等知名企业。

3.2.1 Andreessen Horowitz Story

  • a16z“战术手册”（Playbook）
    • 将目前仅仅开放给少数群体的技术/应用，通过更用户友好的交互、更低廉的价格，让广大群众也可以接入和使用。

3.2.2 创始人

  • Marc Andreessen
    • a16z Page
    • 教育背景：UIUC CS本科
    • 1993年大学本科期间，在National Center for Supercomputing Applications (NCSA), 建立了Mosaic浏览器，这是世界上最早能够同时显示图片和文字的浏览器，具有用户友好的图形界面和多媒体功能，这为互联网受众的扩大提供了巨大的助力。
    • Marc毕业后搬到了硅谷Palo Alto，他由于在Mosaic项目上的贡献受到了Silicon Graphis的创始人Jim Clark的关注，在Jim的邀请下一起进行了N64任天堂主机的在线服务开发，但由于任天堂主机发布的推迟，这项合作并没有达成。两人开始思考他们接下来要做什么，Marc提出把之前开发的Mosaic浏览器进行商业化，因而他们创立了Mosaic Communications Corporation，但由于NCSA的诉讼威胁（Mosaic浏览器是实验室的资产），他们将公司名称改成了Netscape Communications,他们的产品叫Mozilla，即Mosaic Killer。
    • 与Microsoft通过CD销售Word, Excel, PowerPoint等产品的方式不同，这是Aggregation Theory的第一次实践：Mozilla并没有对他们的浏览器产品收费，他们通过免费的浏览器获得尽可能多的用户，然后再向企业销售企业网站服务器软件的授权，让企业可以设立自己的网站，庞大的用户可以通过Mozilla浏览器访问到公司的网站。1995年，公司成立16个月后，Mozilla浏览器获得了80%的浏览器市场份额，当年他们上市后获得了30亿美元市值。
    • 正是Mozilla的上市让Microsoft意识到了互联网的重要性，Bill Gates写下了著名的”The Internet Tidal Wave” Memo，也宣告了长达4年半的互联网狂潮的开始。
    • 为了应对Mozilla带来的挑战，Microsoft从UIUC购买了Mosaic浏览器的使用许可证，并承诺将通过Mosaic获得的一部分收入交给UIUC，但最终Microsoft采取的策略是将该浏览器免费提供给Windows系统用户，后来其演变成了Internet Explorer浏览器，在Windows 95/XP系统里绑定发售。倚仗Windows系统的统治性市场占有率，IE浏览器迅速抢占了市场份额。
    • 1999年，Netscape以42亿美元的价格出售给了AOL。在出售前夕，Netscape将Mozilla浏览器的代码开源了，后续出现的Firefox浏览器就是以此为基础搭建的。
    • 在被AOL收购后，Ben担任电商部门的VP，他发现了诸如Nike等传统企业想要在互联网电商上销售他们的产品，为了实现这个功能需要有“云服务提供商”帮助商家部署网站，而这样的云服务需要有很好的可扩展性。
    • Ben观察到了云计算/云基础设施的商业需求并离开了AOL，和Marc一起建立了LoudCloud，Marc担任董事长并投资了600美元，通过与Benchmark Capital的合伙人Andy Rachleff的联系，他们成功向Benchmark融资1500万美元，公司的投前估值为4500万美元，此轮融资完成后，LoudCloud投后估值达到了6600万美元。但在LoudCloud管理团队与Benchmark的第一次会议上，Benchmark的一位合伙人David Byrne公开羞辱和质疑Ben作为CEO的领导能力，这导致Marc和Ben与Benchmark的团队产生了很大的嫌隙。以至于Marc和Ben创立a16z后也与Benchmark保持交恶，a16z的原则之一就是“不做Benchmark做的事情”，并树立了与（以Benchmark为代表的）传统VC完全不同的投资和行事风格。a16z的成立本身也与这一段经验有关。
    • LoudCloud是基础设施公司，他们需要有很多前期的资本支出用于租借数据中心和服务器，因此有很大的融资需求，但当时正值2000年初期，互联网泡沫破裂了，VC对互联网相关的投资都变得非常惶恐和谨慎。为了融资，LoudCloud此时没有其他选择只有上市一条路，2021年初，LoudCloud成功上市，这被成为“来自地狱的IPO”。
    • 受到当时互联网泡沫破裂的影响，LoudCloud的诸多客户都难以为继，人们对这种“买铲子”的生意更是非常悲观，LoudCloud股价从发行的6美元每股下跌至2美元每股，此后一度下跌至35美分每股。2002年，Ben将LoudCloud的云基础设施业务以6350万美元的价格出售给Electronic Data Systems Company (EDS)并解雇了几乎所有员工。
    • LoudCloud的数据中心服务器自动化软件引起了EDS的兴趣并与他们签订了每年2000万美元的订单。此后5年，LoudCloud继续发展他们的软件业务并将公司以16亿美元的价格出售给了HP。
    • 通过这些经验，a16z的两位创始人形成了他们的理念：有效市场假设是错误的，市场只是擅长形成共识，而这个共识往往时错误的，他们认为互联网行业没有泡沫，当所谓“市场崩塌”时，只是意味着时局部最低点（Local Minima），只要公司能够撑过来，并且继续乘着互联网的浪潮为客户提供价值，他们就能重回巅峰。
  • Ben Horowitz

3.2.3 其他重要合伙人

3.2.4 参考资料

3.3 Y Combinator (2005)

3.3.1 创始人 & 第一代CEO (2005-2014)

  • Paul Graham
  • Jessica Livingston
  • Robert Tappan Morris
  • Trevor Blackwell

3.3.2 第二代CEO (2014-2019)

  • Sam Altman

3.3.3 第三代CEO (2019-2022)

3.3.4 第四代CEO (2022- )

3.3.2 其他重要合伙人

3.4 Founders Fund (2005)

3.4.1 创始人

  • Peter Thiel
  • Ken Howery
  • Luke Nosek

3.4.2 其他重要合伙人

3.5 Plug and Play Tech Center (2006)

3.5.1 创始人

3.5.2 其他重要合伙人

3.6 LightSpeed Venture Partners (2000)

3.6.1 创始人

  • Ravi Mhatre

3.7 Khosla Ventures (2004)

3.7.1 创始人

  • Vinod Khosla

3.8 Benchmark

3.8.1 创始人

3.8.2 其它重要投资人

3.8.3 参考资料

IDG Capital (1992)

创始人

  • Hugo Shong

红杉中国

创始人

  • 沈南鹏

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高瓴资本

创始人

  • 张磊
    • Yale Endowment Fund and David Swensen